Yrityksen kovinta osaamista on kyky jatkuvasti kehittää osaamistaan linjassa strategisten tavoitteidensa kanssa. Mitä tämä tarkoittaa, miten strategista osaamista tuotetaan ja kenen osaamisesta loppupelissä onkaan kyse?
Tässä blogissa tarkastelen strategista osaamista kolmen kriittisen edellytyksen kautta. Näitä ovat (1) jaettu ymmärrys strategiasta, (2) osaamistarpeiden tunnistaminen sekä (3) strateginen osaamisen kehittäminen.
Kirjoittaja Kirsi Elina Kallio on oppimisen ja viestinnän asiantuntija, tieteellisesti koulittu työn ja liiketoiminnan kehittäjä. Kirsin kovinta osaamista on osallistaa organisaatiot oppimaan strategialähtöisesti.
kirsielinakallio.fi kirsikallio.edublogs.org LinkedIn
1. Jaettu ymmärrys strategiasta
Yhteisen ymmärryksen rakentaminen alkaa jo itse strategian sisällöistä: mitä arvoa tuotamme asiakkaillemme nyt ja tulevaisuudessa.
Toinen, yhtä keskeinen tulkinta liittyy laaditun strategian rooliin toiminnassa: onko strategia asiakirja, joka on laadittava, koska sellainen on oltava vai onko strategialla todellinen instrumentaalinen merkitys toimintaa ja sen kehittämistä ohjaavana välineenä.
Kolmas kriittinen elementti on ymmärrys työnjaosta strategian suunnittelun ja toimeenpanon välillä. Suunnitteleeko vain johto strategiaa, jolloin toimeenpano on strategian omaksumista muun henkilöstön osalta? Vai onko strategia elävä ja koko yhteisöä osallistava oppimisprosessi?
2. Osaamistarpeiden tunnistaminen
Kun organisaatiolla on yhteinen ymmärrys strategiasta, on aika pohtia, mikä on se osaaminen, jonka avulla tuotamme strategisia tavoitteitamme. Itse puhun mieluusti osaamisesta energiana, joka virtaa ja uusiintuu jatkuvasti. Virtauksen edellytys on jatkuva oppiminen.
Strategisen osaamisen hallinnan kannalta oleellista on arvioida, mikä on sellaista ydinosaamista, jota kannattaa kasvattaa oman organisaation sisällä, mikä on puolestaan osaamista, jota voidaan ostaa muualta. Erilaisissa liiketoiminnan vaiheissa tarvitaan erilaista osaamista. Siksi osaamistarpeita tulee tarkastella laajalla aikaperspektiivillä. Osaaminen, joka on meille elintärkeää nyt, voi olla tarpeetonta jo kahden vuoden päästä. Vastaavasti, kahden vuoden päästä saatamme tarvita osaamista, jota meidän on syytä alkaa kasvattaa jo ennakkoon.
Osaaminen on yksilöissä, mutta virtauksen kannalta oleellista on, että osaaminen ei jumitu vain yksilöihin. Osaaminen on strategista, kun se näkyy yhteisöllisenä kyvykkyytenä hallita tuotannon prosesseja ja liiketoiminnan konsepteja. Yhteisöllistä kyvykkyyttä ei synnytetä kulttuurissa, jossa yksilöt joutuvat taistelemaan asemastaan toisiaan vastaan.
Nykymaailmassa virtaus ulottuu entistä voimakkaammin yli asiakasrajapinnan. Asiakas oppii hyödyntämään tuotteitamme ja palvelujamme omassa toiminnassaan, mutta myös me voimme oppia asiakkailtamme. Yhteiskehittelevässä liiketoiminnassa keskeistä on kyvykkyys oppia yhdessä asiakkaan kanssa ja luoda yhdessä arvoa, joka on enemmän kuin osiensa summa.
3. Strateginen osaamisen kehittäminen
Elävän strategiaprosessin irvikuva on seminaari, jossa yleisö istuu tuntikausia hiljaa paikallaan, kun yksi asiantuntija maalailee korulauseita sitoutuneista, itseohjautuvista ja innovatiivisista työyhteisöistä.
Strategisen osaamisen kehittämisessä oleellista onkin, että myös osaamisen kehittämisen menetelmät ovat linjassa strategisten tavoitteiden kanssa. Massaluento on oiva menetelmä, jos halutaan rakentaa kulttuuria, joissa harvat ja valitut ideoivat ja loppujen rooliksi jää omaksua ja toteuttaa. Sen sijaan osallistavat, yhteisölliset ja kokeiluun kannustavat menetelmät tuottavat lukuisten tutkimustenkin mukaan parhaiten yhteiseen liiketoimintaan motivoituneita toimijoita.
Osaamisen kehittämisen haaste onkin rakentaa toimivaa siltaa strategisten tavoitteiden ja yksilöitä osallistavien menetelmien välillä. Top-down-tyyppiset jalkautukset tuottavat harvoin tulosta. Toisaalta, jos työntekijöille annetaan liikaa liikkumavaraa omien työtehtäviensä suunnittelussa, työtehtävät eivät välttämättä edistä suuria strategisia suuntaviivoja. Jos jokainen saa vapaat kädet kehittää omaa osaamistaan vain omien intressiensä mukaan, kasvaa yksilöiden osaamispääomaa, mutta miten käy organisaation strategisen osaamispääoman. Yksilöllinen osaaminen ei muunnu automaattisesti yhteisölliseksi kyvykkyydeksi.
Piiri pieni siis pyörii - kukin omalla hiekkalaatikollaan, asiakas jopa omalla leikkikentällään. Harvassa ovat yritykset, joissa pohditaan esimerkiksi sellaisia menetelmiä, joiden avulla voidaan oppia yhdessä asiakkaan kanssa.
Digitaaliset alustat mahdollistavat osallistumisen yli organisaation sisäisten ja niiden välisten siilojen. Digitaaliset ympäristöt eivät kuitenkaan sinällään muuta toimintaa osallistavaksi ja yhteisölliseksi. Yhä edelleen alustoja käytetään lähinnä vain tukemaan vanhaa autoritarista rakennetta tai liiketoimintaa, jossa oma tehtävämme on tuottaa ja asiakkaan kuluttaa.
Oleellista on teknisten ratkaisujen lisäksi suunnitella myös toimintaa, joka osallistaa yksilöt vaikuttamaan yhteisen strategian mukaiseen toimintaan ja osaamisen kehittämiseen. Kun siis haluat kehittää organisaatiosi osaamista strategialähtöisesti, muista pohtia seuraavia kysymyksiä:
- Mitä strategia meille merkitsee – asiakirjaa vai työvälinettä?
- Miten strategia laaditaan – johdon vai koko henkilöstön toimesta?
- Millaista osaamista strategia meiltä edellyttää muutaman vuoden sisällä?
- Mikä osa osaamisesta voidaan ostaa, mikä on ydinosaamista, jota kasvatamme itse?
- Miten osaamisen kehittämisen menetelmät sinällään tukevat strategisia osaamistavoitteitamme – yksilöinä kehittyminen vs. liiketoiminnan kehittäminen?